Sipes, deberia. De hecho tengo pendiente hace mucho el redactar un pequeño texto que pueda orientarnos con respecto a este tipo de tareas, pero pon motivo laborales no he alcanzado. Les adjunto un texto que podria ilustrar algunas ideas, debido a que lo ideal es que un profesional realice una intervencion con el fin de alcanzar estos objetivos. Este texto esta orientado a la empresa (gran parte del desarrollo se da dentro del ambito de la empresa privada, pues es en esta donde estan los recursos para solventar este tipo de estudios o intervenciones), pero eso no soginifca que podamos resignificarlo para el trabajo en emergencias.
pd: en todo caso cualquier psicologo podria realizar un programa de intervencion orientado a potenciar estas tematicas.
Liderazgo organizacional / Sexta Clase
Liderando equipos de trabajo
22 de Abril de 2003
El líder del grupo debe proveer las condiciones para que los miembros del equipo se sientan jugando de local y no de visita.
Hasta ahora hemos dicho que un buen líder es quien sabe descifrar las características de cada situación y adaptar su conducta de acuerdo a ello. Esta es la base del liderazgo situacional. Hemos enfatizado lo importante que es reconocer el nivel de madurez de los seguidores y el grado de participación que resulta apropiado darles según la decisión que se esté abordando.
Esto no es suficiente para asegurar un liderazgo efectivo. Hay muchas otras variables que se deben tener en cuenta. Por ejemplo, Marcos Lima acostumbra a decir que para ser un buen gerente hay que concentrar la atención en tres variables claves: proyecto, equipo y liderazgo. En esta clase vamos a concentrar nuestra atención en el equipo que acompaña a un líder (Ver recuadro ¿Por qué los equipos?).
No es aventurado decir que a un buen líder lo hacen sus seguidores. Si una persona sobresale como líder es gracias a sus subordinados. El líder debe tener conciencia de esta realidad. Por ello, una responsabilidad esencial es saber elegir un buen equipo de trabajo. Este el es primer paso. A continuación ocurre algo que nosotros, como seres sociales, no podemos evitar. Por el solo hecho de estar juntos, se afecta nuestra conducta. Las personas que forman los grupos se influyen mutuamente de muchas formas. Esto ocurre a veces sin darnos cuenta, pero el líder debe tomar conciencia de que es la persona del grupo que tiene el mayor grado de influencia sobre las demás. De aquí nace su responsabilidad en la dirección del grupo, por lo que el siguiente paso es saber cuáles son las estrategias que le pueden dar mejor resultado. Por último, el líder debe manejar el grupo en tiempos buenos y malos. Los equipos pasan por distintas etapas y algunas son muy difíciles. La lentitud, conflicto e ineficiencia afectan la buena relación entre las personas y los resultados del grupo. Si estos períodos no se manejan adecuadamente, pueden significar la disolución del equipo.
La riqueza de la diversidad
Los líderes, cuando eligen a su equipo, deben buscar personas que sean al mismo tiempo competentes y diversas, de modo que su interacción enriquezca el análisis y resolución de problemas. Personas de talentos complementarios van a ser capaces de llegar a una mejor solución de problemas complejos. Además, las tareas no son todas iguales. Por ello, es bueno que haya personas especialistas en distintos temas, por ejemplo, alguno será experto en marketing, otro en tecnología, un tercero en los impactos ambientales y así sucesivamente. También se requiere personas con habilidades sociales para facilitar las relaciones interpersonales.
Las ventajas de un equipo diverso son, en realidad, muchas:
* Producen mejores ideas en el sentido de que son más pensadas y mejor evaluadas. Un equipo a menudo llega a una solución superior de un problema, que la producida por el mejor individuo del grupo, ya que le muestra otras visiones de la realidad y le agrega información. Por supuesto tanto el tamaño como la organización del equipo podrían impedir que esto ocurriera.
* Pueden tomar decisiones más audaces, de mayor riesgo que la que podrían tomar los individuos por separado. No está muy claro por qué ocurre esto, pero podría ser que los grupos dan una sensación de responsabilidad compartida, o que el riesgo, dentro de ciertos límites, es más posible en grupo, ya que las personas se ponen más proclives a la aventura cuando están juntas.
* Permiten a las organizaciones dar saltos en innovación, calidad y eficiencia, lo que es un requerimiento indispensable si desean sobrevivir en aguas turbulentas. Por ejemplo, se ha llegado a demostrar que el trabajo en equipo es la única estrategia para el mejoramiento continuo en calidad y para el logro de una mayor competitividad.
En resumen, el trabajar con otros
- distintos a nosotros- es lo que hace que el equipo sea más que la suma de sus partes. Si fuéramos iguales o muy similares sería como estar solos o entre clones.
El grupo y la conducta
Cuando estamos en presencia de otras personas, nuestra conducta cambia. Hay distintos procesos psicosociales por los cuales se afecta la conducta de una persona, como los siguientes:
Facilitación social: la facilitación social ocurre ante la mera presencia de otros, sin que haya de por medio premios, castigos o competencia de ninguna naturaleza. La influencia puede ser positiva o negativa. Esto lo saben tan bien los deportistas, porque juegan mucho mejor de locales que de visita.
Lo que típicamente ocurre es que las personas, cuando están en presencia de otros, mejoran su desempeño cuando encuentran fácil la tarea y lo empeoran si la encuentran difícil. En esto influye de un modo importante la preocupación por la manera como nos evalúan los demás (Aprensión por la evaluación).
El líder del grupo debe proveer las condiciones para que los miembros del equipo se sientan jugando de local y no de visita.
El fenómeno de irse a la cochiguagua o free-riders: es común pensar que la unión hace la fuerza. Esto no siempre es así. Cuando las personas están en grupo, hay una tendencia a descansar en lo que otros hacen. Esto es lo que coloquialmente se llama irse a la cochiguagua. Algunos miembros del grupo descansan en el aporte de otros. El resultado del esfuerzo del grupo es menor que la suma de los esfuerzos individuales.
El líder del grupo debe saber manejar los incentivos individuales y grupales si es que quiere evitar que se produzca este fenómeno que lleva a la mediocridad.
Polarización del grupo y pensamiento grupal: cuando se presenta la polarización de un grupo, éstos adoptan posiciones más extremas que la opinión promedio que tiene cada uno de sus miembros. En muchos casos, los grupos toman decisiones más riesgosas de las que recomendarían individualmente sus integrantes. En otros, lo que prevalece es una prudencia mucho mayor que la de las personas consideradas individualmente. La tendencia hacia la polarización puede llevar a decisiones irracionales. Por ejemplo, cuando se está decidiendo una inversión se puede optar por hacerla o no hacerla, independientemente de una evaluación más objetiva de los riesgos.
El pensamiento grupal se observa cuando la búsqueda de acuerdos se vuelve tan dominante dentro de un grupo cohesionado, que las personas tienden a anular la valoración realista de otros cursos alternos de acción. El deseo del grupo por obtener la armonía en sus acuerdos es superior a la evaluación realista de los puntos de vista contrarios. Esto es especialmente cierto cuando los miembros del grupo desean intensamente la unidad e ignoran las ideas divergentes.
En casos como éste, un mal líder puede agravar el problema, al estar continuamente indicando lo que hay que hacer. Cuando el líder promueve una idea y el grupo no se atreve a contradecirlo, se puede llegar a una toma de decisiones incorrecta, aunque todos se sientan muy convencidos de lo que están haciendo. Se puede, incluso, llegar a pensar que la decisión es la correcta porque el grupo es tan magnífico. Sus miembros se sienten invulnerables y creen estar por encima del bien y del mal. Esta es la trampa del pensamiento grupal. En el fondo, si todos piensan igual, es señal de que nadie está pensando. La coincidencia de opiniones es, en realidad, tan sólo una ilusión de unanimidad.
Un líder debe manejar estas situaciones proveyendo información abundante sobre las materias que se tratan en grupo y favoreciendo las opiniones divergentes. Se debe crear un ambiente que permita a las personas expresar sus diferencias, para evitar el conformismo en la toma de decisiones. No puede aceptarse que ante el temor de sentirse marginadas, las personas adopten decisiones exclusivamente orientadas a satisfacer las expectativas de los otros miembros del grupo.
¿Cómo evaluar al equipo?
Existen varias maneras. La más evidente es el logro de la tarea para la cual se formó el equipo. Un equipo exitoso es el que consigue el objetivo para el cual fue formado. Pero si todos los miembros del equipo terminan peleados entre sí, el equipo puede haber sido efectivo para el propósito, pero no para las personas. Este no sería un equipo que pueda operar en otra oportunidad.
Para medir la efectividad de un equipo el cumplimiento de la tarea es importante y el proceso que se utiliza también: si dejó bien a las personas, si se logró el compromiso de los miembros, si la experiencia es repetible. También, cuando los equipos se establecen para un plazo largo, se busca que cada miembro tenga la oportunidad de desarrollarse profesional y personalmente. En resumen, el éxito de un equipo se mide en tres dimensiones:
El logro de la tarea: en primer lugar está el grado en el que el resultado del trabajo del grupo (producto, servicio o decisión) cumple con los estándares de cantidad, calidad y tiempo que le piden los que reciben, revisan, y/o usan dicho trabajo. Si por ejemplo, un grupo genera un producto totalmente inaceptable para su cliente, sería difícil decir que el equipo es exitoso; no importa cuál sea la propia evaluación del grupo acerca de su producto. Aunque existan sistemas objetivos de medición del producto, lo que le ocurre a un equipo generalmente depende de la evaluación de los usuarios de su producto. Por lo tanto es necesario identificar los clientes legítimos.
El proceso utilizado para conseguir la tarea: una segunda dimensión es el grado en que el proceso de llevar a cabo el trabajo, aumenta la capacidad de los miembros para trabajar juntos en forma interdependiente en el futuro. Algunos grupos operan de un modo en que sería imposible que volvieran a trabajar juntos de nuevo; por ejemplo, el antagonismo mutuo podría ser tan alto que los miembros preferirían aceptar un fracaso colectivo antes que compartir conocimiento e información unos con otros. En otros grupos, los miembros tienen cada vez mayores destrezas en el trabajo conjunto, lo que da como resultado una unidad de creciente capacidad. Ejemplos de esto vemos en las orquestas de jazz y equipos atléticos. En ambos casos los miembros de estos grupos son capaces de anticipar las movidas del otro y de iniciar respuestas adecuadas a aquellos movimientos a medida que estos están ocurriendo.
Las posibilidades de desarrollo que ofrece a sus miembros: la tercera dimensión es el grado en que la experiencia del grupo contribuye al crecimiento y bienestar de los miembros del equipo. Algunos equipos bloquean el desarrollo individual y frustran la satisfacción de las necesidades personales. Por el contrario otros grupos proveen a sus miembros de muchas oportunidades de aprendizaje y de satisfacción de necesidades.
Según el caso, el énfasis que se da a cada uno de estas dimensiones puede ser muy distinto. Hay casos donde lo más importante será la tarea específica, como ocurre cuando a un equipo temporal se le asigna un proyecto de extrema importancia por una sola vez. Por otro lado, los equipos a veces se forman primariamente para ayudar a los miembros a obtener experiencia, aprender algunas cosas y transformarse en unidades competentes de ejecución. Si éste es el caso, las tareas asignadas bien podrían ser una excusa más que una razón de su existencia y la evaluación de su efectividad va a depender de la segunda y tercera dimensión más que de la primera.
Etapas de desarrollo de un equipo
Los equipos al igual que las personas son sistemas sociales que interactúan con su medio, mantienen una cierta identidad y maduran con el tiempo. Sus etapas de desarrollo son:
Formación: al principio no es un equipo sino un conjunto de individuos. Esta etapa se caracteriza por conversaciones acerca del propósito del grupo. La definición, el título, su composición, patrón de liderazgo y expectativa de vida. En esta etapa, también, cada individuo tiende a establecer su propia identidad al interior del grupo.
Conflicto: la mayor parte de los grupos pasa por una etapa de conflicto cuando ya ha superado la etapa inicial de formación. El consenso, a menudo prematuro acerca del propósito, liderazgo, roles, normas de trabajo y conducta esperada, es desafiado por algunos de los miembros y se produce una reorganización. En esta etapa se muestran los intereses personales y algunas dinámicas hostiles entre los miembros. Si se maneja con éxito, se llega a nuevos objetivos, procedimientos y normas, más realistas que las iniciales.
Normas: el grupo necesita establecer normas y prácticas de trabajo. Se debe determinar cómo actuar y tomar decisiones, y definir el nivel de trabajo, grado de apertura y confianza adecuados para el equipo. En esta etapa habrá mucha experimentación de parte de los miembros para probar la temperatura del grupo y calibrar el nivel apropiado de compromiso.
Realización: sólo cuando las tres etapas previas se han cumplido exitosamente, alcanzará el grupo su madurez y podrá ser productivo. Si bien puede haber algunos logros anteriores a este momento, lo más probable es que los procesos de crecimiento y de necesidades personales sólo se alcancen en esta etapa. Con frecuencia tenderá a aparecer en las reuniones el tema del liderazgo, o de los objetivos y propósito del grupo, lo que va en desmedro del verdadero trabajo del equipo. Claramente este proceso vuelve muchas veces a etapas anteriores frente a nuevos desafíos o cambios que experimente el equipo.
El dilema de las dos fuerzas
Los miembros de un equipo se debaten siempre entre dos fuerzas que los mueven en direcciones opuestas. Por un lado quieren expresar sus deseos, temores, expectativas y derechos (asertividad) y, por otro, quieren dar, comprender y aportar a los demás (cooperación). Este es el desafío que enfrentan los líderes y sus seguidores: lograr un equilibrio entre el ser uno mismo y el ser miembro de un grupo.
¿Por qué los equipos?
Las personas pasan gran parte de su tiempo trabajando en equipos. Las organizaciones cada día más consideran a los equipos como su unidad fundamental. Se ha observado que en promedio, los gerentes pasan un 50% de su tiempo laboral en algún tipo de grupo. Hasta hace poco la idílica imagen de varias personas remando en una canoa, era un ejemplo perfecto de un buen equipo, hoy en día tendríamos que aceptar que el trabajo en equipo se parece más al descenso en balsa por los rápidos de un río. Podemos apreciar que estas imágenes tienen en común el que existe un conjunto de personas que interactúan, dependen unas de otras y se han unido para alcanzar ciertos objetivos.
¿Por qué las personas se unen a los grupos?
Desde el punto de vista de la empresa, para hacer un proyecto; desde el punto de vista psicológico, porque las personas son seres sociales y necesitan de los demás para su propio desarrollo. Esto lo podemos apreciar desde el nacimiento de un nuevo ser en una familia. Cada uno nace como una individualidad particular, sin embargo se necesita de la interacción continua con los demás miembros de la familia para poder llegar a tener una identidad plena en la vida adulta. En esta dinámica ya se plantea lo que va a marcar nuestras relaciones con los demás: por un lado ser únicos y por otro pertenecer a una comunidad. Los equipos son necesarios para dar un hogar psicológico al individuo. Las personas miran el trabajo en equipo como un lugar de apoyo, dónde pueden satisfacer sus necesidades. Las razones más frecuentes para unirse están relacionadas con las necesidades de seguridad, estatus, autoestima, afiliación y poder, además de la obtención de metas.
Saludos,
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